太極易研舘

執行力：深思後再做改變

作　者：何文堂

　「在我們另做策略願景選擇之前，我要先確定現在的制度都能有效落實。」（Lou Gerstner）

　當策略無法發揮成效時，有些領導者的第一個反應是策略不對，所以要求立刻修改或是重新擬訂策略，有的甚至是自己獨斷決定。隨時掌握企業策略的方向是正確的方式，但是並不是代表要重新制定策略，雖說朝令夕可改，但是依據專家的意見──其實策略失敗的真正原因在於執行力。況且一般企業的策略制定都是經由相關主管共同研討，依照相關的策略規劃手法而制定，除非在過程中是一人決策，否則它相當程度代表著團隊經營的智慧。若是在沒有找到影響策略執行成效的真正因素就突然推翻前面的決定，那可能的結果是事倍功半，也有可能傷及團隊。

　對策略執行做檢討是必要的，但是絕對要真正的看清策略執行的困境，不要在未清楚策略執行問題所在時，就要求組織要勞師動眾的重新擬定策略的方案。因此對於策略的制定要謹慎作業，領導者本身亦要有堅定的意志，自己能夠冷靜的看清執行的過程，才能找出正確的方向，切莫三心二意拿捏不定，只是一直質疑團隊的決定之對與錯，而不願與團隊共同討論，只有責備是無法有效改善策略的執行成效。

　「IBM的真正問題只不過就是未能有效執行。」這是葛斯納上任後對IBM的評論。在他上任後的前幾個星期，特別到IBM各處巡視，發現公司內部有各種具體的產品和行銷計畫，卻只是躺在辦公桌上。當他問及相關主管：「如果產品上市後要如何行銷？」，得到答覆總是：「這些產品從未上市、從未曝光，業績是零。」，縱使他一再的追問後續的處理步驟，但是都得不到的滿意的答案。葛斯納終於明白公司真正問題出在──缺乏執行。員工並沒有認真執行他們的任務，既使產品研發工作已完成擺在眼前，但團隊並沒有好好執行。

　企業的策略之所以沒有成效，就如上面的例子，在於沒有貫徹執行。領導者要有敏銳的眼光去辨識策略執行的問題所在，若是團隊沒有落實執行就必須要用心的去讓他們了解執行的真正意義，帶領大家起而行──貫徹執行，而不是不斷的開會探討所謂「好的策略」，只將焦點放在找出新的策略來。正如葛斯納說的：「執行不是開會、召集任務小組、辯論問題、研究機會和擴大問題。執行是完成合約、拜訪客戶、運送產品、達成（以及超越）目標。」

　當然有些時候企業執行力不佳的原因，是領導者個人猶疑且善變的性格，缺乏耐心只要執行稍有不順，就認為策略不好，要求組織要重新研擬。這樣沒有真心關心和掌握團隊的狀態，不了解策略執行的狀況，就要求改變策略，對企業而言絕對是不利的。因為有些資源的投入是無法再回收，或者需要一些時日才能顯露成效，中途突然的轉彎，常會使得團隊亂了陣角、浪費資源。更重要的是，這樣的善變情形會讓成員無所適從，養成不敢全心全力投入的工作習慣，因為要提防領導者的改變；當然成員也很容易對領導者產生不信任感。可想而知，這樣的團隊如何可以發揮出好的執行成效呢？

　「執行就是要做正確的事，做那些對市場有最大影響力的事。」組織和領導者都要認清這一點，千萬不要為改變而改變，唯有執行對的事，才能獲取最大的執行利益。